在纷繁复杂的商业国际中，出资人一般喜爱事务单一、中心产品杰出的公司，而对事务零星、短少“大单品”的公司敬而远之。可是，咱们发现，有越来越多的优秀企业具有小批量、多批次、多种类的特征，假如能找出其间的规矩，对出资人和企业办理者都会大有裨益。

  3M、丰田、德州仪器、雀巢、赛默飞5家公司均具有小批量、多批次、多种类的特征，分归于科技、制作、电子、消费、医药不同职业。

  咱们发现，这5家公司具有一些一同特色：榜首，供需零星；第二，企业的开展途径一般是先在某一个种类上树立了优势，然后将该种类的才能复制到相同品类或相同客户的其他种类中，完结客户价值的规划效应；第三，作为胜出者，它们终究都是在研制、出产、收买、出售、服务等不同环节树立了功率“壁垒”。值得注意的是，产品驱动型企业的中心在研制功率，制作驱动型企业的中心在供应链功率，服务驱动型企业的中心在办理功率；第四，继续立异安排架构，让基层安排具有较高自主权，但战略性事务和新事务坚持扁平化办理；第五，产品特色和职业特征上的先天差异，使不同企业在商业形式的壁垒、品类扩张的空间和途径上存在差异。

  依照事务特色，能够把一切企业分为产品类和服务类。咱们发现，无论是产品类仍是服务类，企业商业形式衍化的要害，是其具有的技能途径数量。产品类企业假如具有多个技能途径，比方3M，则归于研制驱动型，中心壁垒在于研制文明；假如企业只要单一技能途径，比方丰田，则归于习惯需求的制作驱动型，中心壁垒在于出产办法抢先。在服务类企业中，假如企业具有多个技能途径，比方赛默飞、雀巢，一般能够针对同一类客户需求，不断开辟品类，中心壁垒在于客户黏性途径或规划效应；假如企业只要单一技能途径，比方德州仪器，一般职业的天然特色好，技能护城河较宽，能够不断开辟使用场景（见附表）。

  3M公司接连多年与苹果、谷歌、特斯拉一同被评为“国际最具立异力公司”，与其“多途径交互”的立异办法有关。3M具有5大产品线，包含工业、安全和图形、保健相关事务、电子及动力、消费品，这5大产品线个中心科技途径。途径上，不同板块的技能依据商场需求有用结合，就能够发明出立异产品。3M的6万多种产品便是这样交织而来。

  形式的构成有必定偶尔性。在公司树立之初，公司借以发家的几个里程碑式产品都是“游手好闲”的成果：Three-M-ite研磨砂布、Wetordry防水砂纸、Scotch阻隔胶带和通明胶带……正因如此，3M公司推出了闻名的“15%规矩”，答应每个技能人员在作业时间内可用15%的时间从事个人感爱好的作业方案，也便是干“私活”。为了支撑这种立异，公司将基层安排定为立异小组，由公司研讨人员、出产制作人员、商场开发人员、出售人员、财政人员组成，答应他们依据自己的爱好自愿组合。假如提出一项新设想遭到上司回绝，能够向另一个部分请求，即便四处受阻，还能够向公司的最高法庭“立异作业开展部”申述。3M首要经过财政目标对项目小组进行办理，要求出售增长率抵达10％～15％，税前赢利率抵达20％～25％，出资回报率抵达20％～25％，曩昔五年内发明的新产品的出售额有必要占其当年出售额35％以上。

  咱们以为，3M的技能立异办理体系，特别合适一些具有特别商业形式的职业，包含制药、精细化工、电子等职业。这些职业产品的生命周期为8-15年不等，专利的维护和立异的不易模仿性使企业在必定时间内享有较高的赢利，但跟着时间的推移，由于专利到期或竞赛等要素，收益开端下降。所以，企业的要害使命便是研制新项目，预备下一个一起产品。

  而丰田轿车则是用“看板”重塑流程的典型。“丰田制”发生于轿车商场进入个性化需求的时期，依据“多种类，小批量”的轿车商场特色，从需求动身，重新安排出产流程，不再从上一道工序向后一道工序运送零部件或半成品，而是以订单驱动，后边的工序依据“看板”向前面的工序取货，使需求的零部件，按需求的数量、在需求的时间抵达工序的每道流水线上，大幅减少了库存。

  准则建造的进程并不简单。为了消除出产上的动摇，丰田回绝选用传统的“上午全出产‘花冠’，下午全出产‘卡丽娜’”的汇总出产的作业办法，而是依据需求彼此替换、一件件地同步出产。这种做法一开端遭到出产人员的激烈冲突，可是丰田坚持变革，终究树立起“快速换模”的中心才能。

  终究看德州仪器和赛默飞，德州仪器的特色是产品线与客户规划共振，赛默飞则是用相关多元化处理客户痛点。

  德州仪器的模仿芯片事务是非常好的商业形式：产品技能相对安稳，迭代速度慢，产品生命周期长，公司的许多产品十几年功能和标准都不变；规划与工艺结合严密，制作工艺是重要壁垒，并且制作端具有规划效应；产品线丰厚度是客户的重要考量要素。与数字芯片商场仅为少量客户服务不同，模仿芯片商场为数十万客户供给服务，产品线越丰厚，客户越多；客户越多，产品线越丰厚，发生飞轮效应。德州仪器在1996年就确立了模仿芯片方向，并先后发起了几回要害性收买，现在具有10万个SKU，并且每年至少推出300～400种新产品，新进入者很难与其竞赛。

  德州仪器能够找到这么好的范畴不是偶尔。在公司历史上，至少退出了六个事务范畴，但每一次另起炉灶，都来自于原有事务线中孵化出的强势产品。

  而赛默飞事务包含生命科学、专业确诊、剖析仪器、实验室产品与服务等范畴，之所以构成如此多种类的事务线，源于公司不断立异的文明：榜首，产品继续迭代，坚持在该范畴的全球抢先地位；第二，活跃拓宽使用场景。例如，质谱仪开端只用于科学研讨，2011年公司推出串联质谱仪，扩展到蛋白质组学、环境、食物安全剖析等范畴；第三，严密连接客户需求。以制药为例，针对“前期研讨-开展-临床试验-商业出产”各环节中的客户痛点，公司研制出包含低温透射电镜、基因修改、细胞处理体系等前沿产品。

  值得注意的是，赛默飞是一家精益流程办理，倡议功率文明的公司。PPI（Practical Process Improvement）体系是赛默飞具有多元化事务仍坚持高效运营的诀窍。赛默飞于2002年引进PPI事务流程优化体系后，要求各级职工都有必要参加到PPI体系中，深刻地植入功率文明。

  依据3M、丰田、赛默飞、德州仪器等公司技能途径演进进程，咱们来调查国内企业发现，汇川技能300124)、怡合达、安克立异和安井食物603345)也呈现了一些相似的演进痕迹。

  汇川技能在测验使用场景和品类一起扩张，公司所在的工业自动化职业分为设备、机器人、工控三部分，工控又分为操控层（PLC、HMI、CNC）、驱动层（变频器、伺服）、履行层（电机、气动元件、液动元件、阀门）、传感层（传感器、编码器）四方面。公司定坐落中端产品，每个产品的商场空间并不大。咱们判别，汇川技能的开展途径，一是同一技能途径的使用场景开辟；二是同一类客户的品类开辟。

  咱们研讨发现，汇川技能的传统事务在2016～2019年进入开展瓶颈期后，尽力拓宽新动力轿车、轨道交通、机器人三个新范畴，尤其是新动力轿车驱控范畴，产品重新动力轿车电控起步，逐步构成乘用车“电控+电机+减速器+电源”的四合一动力总成产品，并终究在近两年的新动力轿车浪潮中获益。此外，2019年今后，公司捉住疫情机会，完结了从中端商场向高端商场的打破。

  怡合达的特征是标准化产品，目录化营销。公司供给90多万个SKU的FA（Factory Automation，工厂自动化）零部件，满意客户一站式收买需求。为了提高产品质量，降造本钱并缩短出产交期，公司一方面临非标产品进行标准化，对标准产品进行系列化、模块化；另一方面聚集零星需求，完结批量化出产或集约化收买，简化客户工程师的作业，并经过数据剖析、供应链办理、库存办理确保交期。

  安克立异的特征是办法流程化，才能途径化。公司依据跨境电商职业的特色，在安排架构的设置大将BP（Business Partner，事务同伴）的授权功能下放到BU（Business Unit，事务单元），产品及事务单元最小化，从而使一线部分对新品类的探究立异愈加灵敏，一起，在中后台优化赋能支撑流程，将人力、财政、数据及战略等功能部分集成为专家中心，树立同享服务中心，将事务运营环节的作用目标化，经过目标来监督流程的功率。

  安井食物的特征是爆品拼盘，功率优先。由于其所在职业的单品类天花板较低，所以抓取单品爆款的才能至关重要，再经过品类拼盘的形式完结规划效应。由于职业进入壁垒低，公司的商业形式规划以功率优先，单品开发着重“及时跟进、适度立异”战略，关于有潜力爆款单品，会集资源要点打破，着重全途径适用、全区域适销，全国和当地一盘棋；经过“销地产”和“产地研”战略，下降冷链运输本钱，加快商场反应速度；在科学的顶层规划之外，打造一支高履行力的事务团队和途径合作方至关重要。

  跟着技能的前进和信息、人才的活动加快，以往难以逾越的“跨界”、“多元化”变得越来越简单，而坚守单一事务的企业却往往丧失了竞赛力，被新物种所消除。在新的竞赛环境下，注重信息化赋能，安排变革迭代，是小批量、多批次、多种类的成功企业的一同特征。当企业的办理形式从集权式转向分权式，从企业中心转向用户中心，从管控型转向支撑型，从功率驱动转向价值发明驱动，从供应链转向生态圈，往往值得引起出资者要点重视。

  由于小批量、多批次、多种类一般意味着需求多样性，需求不同团队去服务客户，要完结高效，处理安排熵增是中心使命。最常见的安排处理方案是矩阵结构（横向作业部制加纵向功能制）和项目小组结构。在矩阵结构下，项目部分担任人和功能部分担任人的权限有必定堆叠，没有人有肯定的权利，利于立异的发生；在项目小组结构下，答应职工使用企业的资源，把一部分作业时间用于立异。矩阵结构和项目小组结构能够并行。

  咱们注意到，为了履行相对清晰的战略目标，成功企业往往树立战略项目部并充沛授权，使其具有齐备的功能与适当高的自主性。为了创始全新事务，成功企业往往独自树立新项目部或危险作业部，担任企业的严重科技研制或产品立异。

  在实践中，国外有京瓷的阿米巴形式、Spotify的部落制等安排立异事例可供学习，国内如海尔、美的、华为等也都测验过不同的安排变革。比方，2012年，美的取消了二级工业集团，并大幅减缩集团总部功能部分，树立“一个美的、一个体系、一个标准”，凭借财政流程标准和IT体系建造完结从分权到集权的进程；而在2016年收买东芝家电、2017年收买库卡之后，开端打造矩阵式的用户中心型安排，一边根据原有的制冷技能途径向环境操控、楼宇自动化等场景进行拓宽，一边打造机器人、机电等新的技能途径。华为在2010年前是按2B产品区别的混合矩阵组织，2011年调整为根据客户、产品和区域三个维度的架构，将2B和2C分红不同的作业群；2014年今后，为了习惯IT与CT技能交融的趋势，树立多个与作业群平级的新事务组织，并与现有事务不断交融，构成模块化矩阵制。

  （作者系东方马拉松出资办理公司首席研讨官。本文已刊发于3月25日《红周刊》，文中观念仅代表作者个人，不代表《红周刊》态度，提及个股仅为举例剖析，不做生意引荐。）